《建议》指出：“加快产业模式和企业组织形态变革。”这一战略部署，既是应对新一轮科技革命与全球产业链重构的关键举措，也是推动高质量发展、构建现代化经济体系的核心路径。那么，这场变革究竟应从哪些维度推进？其深层意义又体现在何处？
向光者解读
一、变革的现实动因：科技革命加速产业竞争格局重塑
当前，以人工智能、大数据、5G/6G、物联网、区块链等为代表的数字技术正以前所未有的广度与深度渗透到实体经济中。科技革命不再仅是实验室中的突破，而是迅速转化为产业动能，推动制造业乃至整个工业体系进入“高速迭代”时代。传统依靠规模扩张、成本优势的竞争逻辑正在失效，取而代之的是以技术融合、数据驱动、生态协同为核心的新型产业竞争范式。
在此背景下，若不能及时推动产业模式与企业形态的系统性变革，不仅难以在全球价值链中占据有利位置，更可能在新一轮产业洗牌中被边缘化。
二、产业模式变革的核心路径：从“制造”走向“智造+服务+生态”
产业模式的变革，本质上是一场由数字化、智能化、绿色化驱动的系统性转型，其关键在于打破传统产业边界，构建开放、协同、敏捷的现代产业生态。具体表现为以下五个维度：
- 平台化设计：依托工业互联网平台，实现研发设计资源的云端共享与协同创新，缩短产品开发周期；
- 智能化制造：通过智能工厂、数字孪生、AI质检等技术，提升生产柔性与效率，实现“黑灯工厂”与精益管理；
- 网络化协同：打通供应链、制造链、服务链的数据流，实现跨企业、跨区域的高效协作；
- 个性化定制：以用户需求为导向，利用C2M（Customer-to-Manufacturer）模式，实现“千人千面”的柔性供给；
- 服务化延伸：推动制造业从“卖产品”向“卖服务+解决方案”转型，如设备远程运维、全生命周期管理等增值服务。
这一转型的背后，是以“物联网思维”重构产业逻辑——将设备、产品、用户、服务纳入统一的数据生态，形成以产业集群为载体、工业互联网为底座、6G等新一代通信技术为支撑的新型产业基础设施。
三、企业组织形态变革的方向：从“生产中心”转向“价值中心”
如果说产业模式变革解决的是“如何造”的问题，那么企业组织形态的变革则聚焦于“为谁造”和“靠什么赢”。
传统企业多以供给侧为中心，强调产能、成本与流程控制；而面向未来的企业，则必须转向以需求侧为中心，围绕用户体验、场景价值和长期关系构建核心竞争力。这意味着：
- 组织结构从“科层制”向“扁平化、网络化、项目制”演进；
- 决策机制从“经验驱动”转向“数据+算法驱动”；
- 人才结构从“单一技能型”向“复合型、创新型”升级；
- 商业模式从“一次性交易”转向“持续服务与生态共赢”。
最终目标，是推动企业从产业链的中低端环节，迈向以高端产品、优质服务、原创技术为标志的价值链高端，真正实现“中国制造”向“中国创造”“中国品牌”的跃升。
四、变革的重大战略意义
加快产业模式与企业形态变革，不仅关乎企业生存，更具有深远的国家战略意义：
增强国际竞争话语权：在全球标准、规则、生态构建中掌握主动权，塑造中国方案。
提升产业链韧性与安全水平：通过自主可控的技术平台与协同生态，降低对外部供应链的依赖；
培育新质生产力：将科技创新成果高效转化为现实生产力，形成经济增长新动能；
推动共同富裕与就业转型：催生大量高技能岗位，促进劳动者从体力型向知识型、服务型转变；
助力“双碳”目标实现：智能化与绿色化深度融合，推动资源高效利用与低碳转型；
典型案例
《数字化转型实践指南》（机械工业出版社，2022）指出，“顶层设计是制造业数字化转型的成败关键，战略、流程与数据资产三者缺一不可”。
海尔数字化转型与“人单合一”模式
| 步骤 | 主要内容 | 实施难点 | 解决方法 | 实践案例 |
|---|---|---|---|---|
| 战略目标制定 | 明确数字化转型的方向 | 缺乏统一认知 | 高层亲自推动 | 海尔董事长挂帅 |
| 数据资产盘点 | 梳理现有数据资源 | 数据分散、缺口大 | 建立数据资产地图 | 车间数据采集 |
| 业务流程梳理 | 分析流程痛点及优化节点 | 流程复杂、阻力大 | 业务与IT联合调研 | 订单到交付全流程 |
| 平台技术选型 | 选定数据、自动化平台 | 技术适配性 | 试点先行、逐步推广 | FineBI试点分析 |
| 组织协同落地 | 制定协作与激励机制 | 部门利益冲突 | 设立跨部门专项组 | 虚拟团队建设 |
海尔的经验是，每一步都需要业务部门深度参与，不能让数字化变成“技术部门的独角戏”。高层直接挂帅，亲自推动战略目标和组织协同，确保顶层设计真正落地。
- 数据盘点阶段，海尔采用“数据资产地图”方法，把所有业务数据的来源、流向、应用场景用一张图梳理清楚，减少后期数据打通的成本。
- 在平台技术选型上，海尔强调“业务先行，技术适配”，通过试点验证，逐步推广。比如在数据分析领域，海尔曾试点采用 FineBI，因其自助建模与可视化能力强，连续八年中国市场占有率第一，极大提升了数据驱动的效率。
- 组织协同落地则依托跨部门专项组，设定明确的激励机制，确保数字化项目不会因部门壁垒而卡壳。
顶层规划的实操建议与行业适用性
海尔数字化顶层规划的可复制性很强，关键在于：
- 不要一开始就追求全覆盖，优先选择“业务痛点最强”的环节试点，快速形成闭环。
- 用数据资产地图和流程梳理工具，减少后期的“返工”和“遗留问题”。
- 组织协同不能仅靠行政命令，必须设定切实可行的激励与考核机制。
- 技术平台选择，要兼顾业务自助能力和后期可扩展性，避免“技术孤岛”。
人单合一
人单合一追求的零边界：所有攸关方联合起来共同创造价值，在大生态中诞生出新的生态体系，继而生生不息。
如今的海尔，以海尔智家为代表的智慧住居探索不仅筑牢着海尔家电产业优势，也在探索智慧家庭的新发展空间，卡奥斯COSMOPlat与盈康一生则分别在数字经济和大健康产业赛道释放活力。此外，孵化出14家上市公司的海创汇，创新全球首个场景品牌的三翼鸟，创业3年实现规模翻番增长的海尔新能源……这些业态都已跳出了家电制造，成为海尔的新标签。
颠覆企业形态的人单合一，是海尔抡起的又一个“大锤”，它让海尔转型为生态，“砸”出了全球首个物联网生态品牌。